Cette opération sur le capital, qui laisse la société indépendante d’autres acteurs du secteur, est liée à deux facteurs.
 
• Le premier est que Jean Besson, qui dirigeait alors la société avait, avec le management, racheté Questel en 2000 en laissant – provisoirement, comme on le verra par la suite – 20 % du capital à France Télécom. Il a pris une retraite active il y a six ans déjà et a souhaité aujourd’hui “prendre du champ”, tout en facilitant la transmission de la société tant à la génération suivante (son fils Charles est Président du Directoire) que, dans la mesure du possible, au personnel de l’entreprise.

• La deuxième raison est la volonté de la majorité des dirigeants et du personnel de continuer et d’accélérer le développement de la société de façon autonome. Le fait de disposer de plus de moyens, apportés par un actionnaire majoritaire en accord avec la stratégie de l’entreprise et situé en dehors du secteur, ne peut évidemment que faciliter et accélérer les choix dans un secteur en mouvement et en expansion rapide.

Le redressement spectaculaire des comptes de Questel depuis quelques années a validé a posteriori la décision de recentrage sur la propriété intellectuelle, prise en 1998.
Ce redressement a été aidé par une sévère réduction des coûts, à la suite du passage de la société dans la sphère privée.

Ces éléments ont rendu tout à fait crédible la recherche d’un partenaire financier, dans un esprit de développement positif et non parce que la société était acculée.

Ce fut par exemple le cas par exemple quand Thomson a racheté Dialog à Dan Wagner (voir Bases n° 159, mars 2000, “Sauvetage : Dialog repris par Thomson”).

Un appel d’offres informel a été lancé, en faisant appel à un courtier spécialisé. Les résultats de cet appel d’offres ont fait apparaître deux options.

La première était de vendre la société à l’un des acteurs importants du secteur et il y avait plusieurs candidats.

L’inconvénient de ce type d’option est qu’en général, les risques de dilution, de perte de personnalité et d’originalité de la société au sein du nouvel acquéreur sont importants, de même que la mise à l’écart plus ou moins rapide des dirigeants. On l’a d’ailleurs constaté lors du rachat d’Orbit par Questel.

Avec l’option fond d’investissement, l’aspect financier devient plus important puisqu’il n’y a, a priori, pas de synergie avec la structure acheteuse.

Là encore, il y a deux types d’actionnaires et de financiers : ceux qui cherchent le profit à très court terme et/ou sont incompétents et les autres.

Les multiples acteurs qui sont intervenus dans la longue et triste histoire de Dafsa (voir Bases n°154, octobre 1999, “Une histoire particulièrement mouvementée”) sont un bon exemple du premier cas.

Un exemple inverse est donné par les différents fonds/investisseurs qui ont, successivement, contrôlé la société Picard (les surgelés) et ont eu la bonne idée de maintenir aux commandes la même équipe dirigeante, comme le rapporte La Tribune du 11 décembre 2007.

Les responsables du dossier à la SGCE, avec lesquels nous avons longuement discuté, nous paraissent clairement appartenir à la deuxième catégorie. Ils ont en effet bien compris le métier de Questel, son environnement et ses perspectives.

Le choix pour les actionnaires de Questel s’est donc finalement résumé entre l’intégration dans une grande entreprise du domaine et une opération LBO avec le fond SGCE qui, ayant déjà des participations dans le secteur (SVP par exemple, avec 88 % du capital depuis début 2007), avait déjà un premier niveau de connaissance du domaine et avait montré son intérêt pour celui-ci.

Malgré un prix inférieur de 10 % environ (si cela avait été plus, le choix aurait peut-être été différent), les dirigeants – Charles Besson en tête – et les actionnaires de Questel, soutenus par le personnel qui a montré sa motivation, ont préféré l’option du fond d’investissement. Cette décision était prise tout en sachant que, compte tenu de la politique de ce fond – classique au demeurant –, la question se posera à nouveau dans cinq ans environ, quand SGCE souhaitera réaliser sa plus-value. Toutes les options seront alors à nouveau ouvertes, y compris un LBO secondaire.

Nous parlions dans le titre d’une nouvelle étape pour Questel, sans préciser son quantième. Il y a en effet deux façons de compter.

L’une est purement capitalistique.

La première étape a été la constitution en 1979 d’un “serveur national” français multisectoriel au sein de la société publique Télésystèmes, face à ce qui était – et reste – la référence, à s’avoir l’Américain (Canadien maintenant) Dialog.

On rappellera à ce sujet que la déclaration par les pouvoirs publics de ce soutien à un acteur particulier a entraîné ipso facto l’arrêt d’autres serveurs qui s’étaient également lancés dans l’aventure, comme Spidel, filiale de Pechiney ou SG2, filiale de la Société Générale.

Entre étroitesse du marché, management peu performant et parfois arrogant, dépendance vis à vis du politique et variation des priorités de celui-ci (suite notamment à la disparition de la MIDIST et de la DBMIST, organismes publics un temps très actifs et incitatifs dans le secteur), le serveur Questel avait un avenir plutôt sombre. Cela malgré des relations (très) privilégiées avec les offices de brevet français et européen et des éphémères accords de distribution avec d’autres serveurs (FT Profile, Nexis de Mead Data ou Esa IRS).

On notera toutefois que l’appartenance au secteur public – en l’occurrence à ce moment FTLIS (France Télécom Logiciels Intégration Service) – a pu faciliter le financement du rachat en 1994 du serveur américain Orbit, l’un des plus anciens serveurs américains.

Ce dernier, plutôt centré sur les brevets et l’industrie pétrolière, avait connu une histoire particulièrement mouvementée et faisait à cette époque partie des ruines de l’empire de feu Robert Maxwell (Bases n° 91, janvier 1994, “Orbit : Une histoire mouvementée”).

Cela s’est révélé une excellente opération stratégique sur le long terme, et a clairement renforcé la position de Questel – devenu Questel.Orbit – dans le domaine de la propriété intellectuelle.

Après le passage d’un PDG envoyé par France Télécom, qui échoua – malgré ses efforts et ses provocations – tant à vendre la société qu’à la liquider, son successeur Jean Besson fit effectuer une étude sur les orientations stratégiques possibles et décida de recentrer de façon drastique la société sur la propriété intellectuelle,  en lançant en 1998 le programme Intellectual Property Gold ; cela constitua le début de la deuxième orientation de Questel.

Furent abandonnés en particulier la ligne presse qui avait pourtant bien démarré, laissant le champ libre à l’Européenne de Données, devenu aujourd’hui EDD.

A peu près au même moment, des organismes comme le CNET et EDF cessèrent la production de leurs banques de données – respectivement Teledoc et Elf-Doc –, considérant qu’il était inutile de lutter contre l’anglo-saxon Inspec.

Fut réalisée aussi avec succès, ce qui est rare dans le domaine, la fusion, sur une même plate-forme, des moteurs de recherche de Questel et d’Orbit.


D’autres producteurs décidèrent de vivre leur vie, estimant que leur présence sur un tel serveur présentait d’autant moins d’intérêt que les évolutions techniques devenaient diver-gentes, en ces temps de développement  d’Internet.

Ce fut le cas par exemple d’Urbamet, qui créa avec des producteurs européens de banques de données de même nature une sorte de “mini serveur” baptisé Urbadoc, consacré à l’urbanisme (voir Bases n°219, septembre 2005).

En 2000, Jean Besson créa la structure IPG SA (Intelligence Property Group) dont il avait le contrôle et qui, avec une partie des salariés, prit 80 % du capital de Questel, France Télécom gardant 20 % du capital pour rassurer tout le monde, mais finalement pas très longtemps pour cause d’absence de motivation. Ce fut la deuxième étape, sur le plan du capital.

Cette privatisation de Questel apparut comme une sorte d’affront aux offices de brevets français et européens, qui avaient l’habitude de considérer que Questel, en tant que délégataire de service public, devait se conformer sans discuter aux moindres désirs de ces offices.

Des opérations d’intoxication furent même menées, expliquant que Questel n’avait aucun avenir et, parmi d’autres, nous en fûmes destinataire.

Cette détérioration des relations ne fut évidemment pas étrangère au choix de Jouve plutôt que Questel, pour le renouvellement de la délégation de service public pour la diffusion des données brevets et marques français.
Jouve, présent dans la propriété intellectuelle mais pas en tant que serveur, créa Plutarque pour assurer pleinement cette mission (voir Bases n°183, mai 2002 et n°206, juin 2004).

Il est piquant de constater que, compte tenu des évolutions de l’INPI, il n’y aura pas de nouveau renouvellement de cette délégation et que Plutarque va s’effacer progressivement, à mesure de la montée en puissance de fr@espacenet (voir Bases n°242, octobre 2007).
Etant donné ce changement de politique, Questel récupérera les données à un prix bien inférieur.

Depuis sa prise d’indépendance, Questel a acquis un nombre important de nouvelles sources, comme Pluspat / Fampat, Digipat en 2005 et Incom en 2007 pour les brevets, Edital pour les marques en 2005 et Design Muster en 2006 pour les dessins et modèles.

La société a aussi procédé à une série d’intégrations vers l’aval, avec Lingway par exemple – dont il a pris une part du capital – et avec d’autres partenaires, le plus récent étant Intellixir.


L’objectif est de mettre à disposition de ses clients des outils de traitement de l’information, en particulier de l’information brevet.

La prise de contrôle par SGCE – troisième étape concernant le capital – devrait faciliter le rachat d’autres sociétés, notamment aux Etats-Unis.

Charles Besson évoquait aussi avec nous l’hypothèse de réinvestir un domaine technique spécifique, en chargeant des banques de données spécialisées dans ce domaine, qui viendraient compléter l’offre brevet.

Compte tenu du refus de Chemical Abstracts de mettre à disposition des autres serveurs  – exception faite de Dialog, dans des conditions que l’on peut qualifier de baroques – les résumés de sa banque de données, cela ne sera pas la chimie.

Par ailleurs, le domaine biomédical et pharmaceutique est déjà très encombré et il y a peu de chances que ce soit celui-là. Mais il en reste d’autres...

Cette troisième vie de Questel sur le plan du capital verra aussi peut-être naître une troisième vie sur le plan de l’activité.

La vitalité dont fait preuve la société peut le laisser penser.