Un récent petit déjeuner de SCIP-France a été l’occasion pour Franck Bournois de présenter l’étude qu’il a menée avec Pierre-Jacquelin Romani, dans le cadre de l’IHEDN (Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale), sur les pratiques de l’intelligence économique et stratégique dans les grandes entreprises françaises.
   
Cette étude a été réalisée à partir du dépouillement des réponses à un questionnaire de 18 pages, structuré en 150 variables, qui a été envoyé entre juillet et octobre 1999 à l’ensemble des entreprises publiques et des entreprises et établissements du secteur privé enregistrés en France, quelle que soit la nationalité de leur maison-mère, de leurs actionnaires principaux ou de leurs dirigeants.
   
Environ 5 000 questionnaires ont été envoyés. Le taux de réponse a été proche de 25 %, ce qui est très positif pour ce type d’enquête. Finalement, exactement 1 199 ont été exploités.
   
Au niveau des considérations générales, nous avons retenu les points suivants :

• “C’est dans l’innovation qu’il faut aller chercher les origines de l’intelligence économique en France”
  
Si l’ouvrage cite Thierry Gaudin, en charge de 1971 à 1981 de la politique de l’innovation au ministère de l’industrie, cette seule citation nous paraît trop réductrice.

Il faudrait aussi citer l’association IDEE sponsorisée par les frères Bossard, propriétaires à l’époque du cabinet du même nom, qui réunissait dès la fin des années 60 les pionniers d’un renouveau de l’innovation en France. Cette association a donné naissance en 1971 à la Fondation pour l’innovation, dont la mission était justement  de mener des actions  de sensibilisation à l’innovation.
   
Parmi les acteurs de l’époque, il faudrait citer aussi Maurice Barthalon, inventeur de l’Urba ; Christian Marbach, prédécesseur de Thierry Gaudin au ministère de l’industrie, créateur et directeur de Sofinnova puis longtemps directeur de l’Anvar ; Pierre Mialet, ancien DG de Camping Gaz, délégué général de la Fondation pour l’innovation.
   
• L’analyse des 950 définitions proposées de l’intelligence économique qui figurent dans les réponses a permis d’arriver à la définition suivante de l’intelligence économique et stratégique (expression préférée à intelligence économique) : “une démarche organisée, au service du management stratégique de l’entreprise, visant à améliorer sa compétitivité par la collecte, le traitement d’informations et la diffusion de connaissances utiles à la maîtrise de son environnement (menaces et opportunités) ; ce processus d’aide à la décision utilise des outils spécifiques, mobilise les salariés et s’appuie sur l’animation de réseaux internes et externes”.
   

PRECAUTION METHODOLOGIQUE

   
Si un taux de 25 % de réponse est très satisfaisant dans ce genre d’enquête, il n’en reste pas moins que l’on ne maîtrise pas la composition et donc la représentation de l’échantillon constitué par ceux qui ont répondu.
   
Les auteurs remarquent en particulier que “l’enquête a motivé la réponse de ceux qui étaient particulièrement intéressés par le sujet ; même si certaines entreprises n’ont pas répondu en voulant garder “leurs secrets”, les résultats de l’enquête sont vraisemblablement teintés d’optimisme et reflètent les positions de ceux qui ont bien voulu en parler.                

Cependant, un rapide tour d’horizon sur les résultats des sondages réalisés précédemment sur des échantillons spécifiques ou des zones géographiques plus limitées corroborent nos résultats”.
  
Il n’en reste pas moins que faire des statistiques détaillées – le livre en est truffé – à partir d’une enquête postale dont on ne maîtrise pas l’échantillon, nous paraît méthodologiquement quelque peu discutable.
   
Nous préférons considérer qu’il s’agit de résultats qualitatifs intéressants issus de l’analyse des réponses de
1 200 grandes entreprises situées en France et concernées par l’intelligence économique.
   

LES CONCEPTS QUI APPARAISSENT

   
On trouvera dans l’ouvrage toute une série d’analyses du contenu des 1 200 questionnaires. Nous nous limiterons ici à présenter les deux résultats synthétiques qui nous paraissent les plus intéressants :
   
• Les deux descripteurs les plus pertinents pour décrire la pratique des grandes entreprises en matière d’IES sont :

- le degré d’autonomie stratégique (qui) correspond “à la priorité stratégique que la direction générale attribue à l’IES, à l’autonomie accordée au coordonnateur de l’IES et à la capacité à transformer rapidement la politique IES en fonction des attaques subies” ;

- le degré d’ingénierie de l’IES (qui) correspond “aux moyens humains et techniques ainsi qu’aux méthodes élaborées pour définir la politique IES, la mettre en oeuvre et l’évaluer”.
   
• Les quatres familles homogènes d’entreprises qui apparaissent sont (*) :

- l’entreprise internationale : 8,20 % de l’échantillon. Il s’agit d’une entreprise de grande taille qui accorde une grande priorité stratégique à la fonction IES. Le responsable de l’IES (RIES) joue un rôle essentiel d’animation, en particulier du groupe de travail permanent et des réseaux internes et externes.
   
Cette entreprise est très outillée dans le domaine de l’IES et s’estime fortement avancée ;

- l’entreprise technicienne (31,6 % de la population) : La concurrence de cette famille est mondiale mais elle n’a pas vraiment identifié d’attaques. La priorité stratégique accordée à l’IES est faible et la prospective est un exercice plus rare que dans les autres catégories.
   
Le RIES passe peu de temps à l’extérieur de l’entreprise et s’estime moyennement avancé en matière d’IES ;

- l’entreprise nationale (42,9 % de la population) : elle est de plus petite taille (plutôt de 200 à 500 salariés) et la concurrence est surtout nationale. Du fait de la taille de l’entreprise, le directeur général a un rôle central d’animation de la fonction IES ;

- l’entreprise exportatrice (17,3 % de la population) : il s’agit plutôt d’une entreprise de très grande taille qui exporte une forte part de son chiffre d’affaires. Elle dispose d’un grand nombre de filiales à l’étranger. Elle est capable de modifier très fortement et très rapidement sa politique d’IES en fonction des pratiques offensives extérieures. On consacre un budget spécifique à l’IES et le RIES est le personnage clé qui passe une part importante de son temps à l’extérieur de l’entreprise.                                

(*) adaptation de la présentation de la page 173 de l’ouvrage.
Franck Bournois et Pierre-Jacquelin Romani. “L’Intelligence économique et stratégique dans les entreprises françaises”
Economica 2000 - 159 F  - ISBN 2-7178-4121-0