Les activités d’Intelligence Economique ne sont pas déconnectées des activités de Gestion des Connaissances.
   
La Gestion des Connaissances (Knowledge Management) est une démarche globale et stratégique de l’entreprise, qui vise à valoriser et faire évoluer le capital de savoirs et savoir-faire qu’elle a accumulé tout au long de son existence. Ce capital est un véritable patrimoine de l’entreprise, qu’il s’agit de faire fructifier au mieux.
   
Via les acteurs détenteurs du savoir,  ce patrimoine n’est pas un système isolé de l’environnement de l’entreprise. Il y est au contraire fortement relié, et c’est ce lien qui va permettre au patrimoine de s’enrichir d’apports extérieurs.
   
C’est ce processus d’enrichissement qui constitue la problématique de l’Intelligence Economique ou de la Veille en général. C’est lui qui permet de puiser dans l’environnement (économique, social, concurrentiel…) des informations pertinentes et de les transformer en connaissances utiles pour l’entreprise.
   
Dans une recherche de compréhension et d'action d'une entreprise vis-à-vis de son environnement, deux processus complémentaires peuvent être identifiés : celui de la confrontation des connaissances de l'entreprise avec l'environnement, et celui de la rétroaction de l'environnement sur les connaissances de l'entreprise (en tant que ressources productives).
   
Ce sont des processus informationnels à la base, quoique nous verrons que la clé de leur réussite ne réside pas nécessairement dans l’information qui y transite et son traitement.
   
C'est le second processus qui est le plus souvent mis en avant (collectes d'informations externes suivies de processus de décisions ou d'actions, par exemple), justifiant ainsi la prépondérance de l'externe, négligeant quelque peu les ressources internes.
   
Le processus de confrontation de l'entreprise vis-à-vis de son environnement comporte trois phases :
   
1 - La projection : c'est la mise en correspondance de la représentation (explicite ou tacite) des connaissances de l’entreprise par ses acteurs avec l’environnement perçu ou perceptible.
   
Par exemple, dans les études cognitives sur les processus de décision des décideurs, la représentation que se fait le décideur de l’environnement est tacite (ou représentable par des “cartes cognitives”) et la mise en correspondance résultante est intuitive et personnelle.
   
Dans une approche plus méthodologique et/ou collective, cette projection peut se faire par la mise en place de “vecteurs de projection” : représentation explicite et simplifiée des connaissances  (filtre explicite, profils de recherche, requête sur Internet etc.) ou par confrontation de représentations tacites au sein de l’entreprise (création de groupe de veille etc.).
   
2 – La distorsion : c’est la perception par les acteurs de l’entreprise d’une différence entre l’image de la projection et l’environnement.
Des différences apparaissent du fait que la structuration des connaissances dans l’entreprise n’est pas en correspondance biunivoque avec celles des informations dans l’environnement observé. Il peut s’agir, à titre personnel (un décideur, par exemple), d’une simple perception d’une non-adéquation. D’un point de vue organisationnel, la non-adéquation de l’entreprise avec son environnement peut être analysée,  discutée et définie collectivement.
   
3 – L’identification : c’est l’explicitation des facteurs de distorsion fondamentaux, le repérage des points singuliers ou signaux faibles. Cette phase peut très bien être peu ou pas explicitée ou argumentée ; elle peut mener directement à un autre processus, celui de décision.
   
Dans une approche collective, sur de vastes domaines, la mise en évidence de zones singulières dans l’environnement est nécessairement faite par une interprétation distribuée et n’est pas suivie de prises de décisions immédiates, car alors s’enclenche le processus suivant de rétroaction.
   
Le processus de rétroaction de l’environnement sur l’entreprise, en retour du processus de confrontation, est également composé de trois phases :
   
1 – Le rétro ajustement : c’est l’élimination a priori des zones singulières non pertinentes de manière évidente.
   
D’un point de vue personnel, c’est simplement du bon sens. Mais sur un corpus d’information important, il s’avère nécessaire de faire une analyse des résultats de l’identification  par brainstorming et/ou exploration avec des outils d’informations, en lançant une boucle simple projection/ rétroaction par une modification adaptée des vecteurs de projection en fonction de l’analyse.
   
2 – La représentation : elle se construit par des opérations mathématiques (statistiques etc.) et/ou cognitives (représentations) sur les zones singulières pour avoir des grilles de lecture particulières. Dans une approche intuitive, si le rétro ajustement est adéquat et bien dimensionné, il peut y avoir une perception globale naturelle et suffisante pour une action adéquate. Mais le risque est grand, sans méthode, d’avoir une lecture linéaire et une surinformation aboutissant à une grille de lecture aléatoire pouvant conduire à des actions déviantes. Dans une approche plus outillée, la représentation peut s’obtenir par exemple avec des outils d’infométrie ou collectivement par des lectures ciblées.
   
3 – L’intégration de connaissances : il s’agit d’effectuer des recoupements d’informations, de mettre en marche un processus d’interprétation et de création de connaissances dites “actionnables”, à partir de la représentation de l’environnement résultant de la boucle projection/rétroaction décrite ici. A part peut-être la phase assez simple de création d’informations endogènes, c’est un processus très mal connu au cœur du problème de l’organisation “cognitive”, sorte de “sémiose collective” sur laquelle presque tout reste à dire.
   
Comme on peut le voir, deux phases sont en synergie directe avec les capacités cognitives de l’entreprise et de ses acteurs : c’est la phase de projection, à l’initiation de la confrontation avec l’environnement, et la phase d’intégration de connaissances, à l’aboutissement de la rétroaction de l’environnement.
   
La phase d’intégration de connaissances est une étape d’enrichissement du patrimoine de connaissances, tacite ou explicite. Mais comme on l’a dit, elle est encore mystérieuse : comment se créent de nouvelles connaissances utiles à l’entreprise, quand elle observe son environnement ?
   
Comment se réalisent la créativité, les capacités d’innovation ? Comment l’entreprise organise-t-elle cette création avec les fonctions internes similaires ? Comment capitalise-t-elle cette connaissance dans son patrimoine ?
   
La phase de projection, elle, concerne le patrimoine de connaissances car c’est nécessairement la vision interne de l’entreprise qu’on met en correspondance avec l’extérieur.
   
Cette vision interne est basée sur les croyances et les représentations qui prévalent dans l’entreprise. Celles-ci sont nécessairement basées sur la culture et les connaissances propres aux acteurs.
   
C’est donc la projection d’une partie du patrimoine de connaissances qui s’effectue dans cette opération. Elle sera ainsi d’autant plus efficace que ce patrimoine sera mieux connu et mieux exploité. On rejoint ainsi la règle de bon sens (?) du “connais-toi toi-même” : pour mieux connaître ce qui nous entoure, il est nécessaire de bien se connaître.
   

Les points durs actuels

Dans la démarche exposée ci-dessus, les phases “distorsion, identification, rétro-ajuste-ment, représentation” sont les plus maîtrisées et celles pour lesquelles il existe de nombreux outils.
   
Elles font l’objet de nombreux services, offerts soit en interne par des unités d’intelligence économique ou de veille, soit en externe par des prestataires spécialisés. En revanche, les phases de projection et d’intégration de connaissances, c’est-à-dire celles qui sont en relation avec les activités de Knowledge Management, posent encore problème :
   
1) Un premier constat peut se faire sur la phase de création de connaissances :

Les processus d’Intelligence Economique “classiques” se réduisent souvent à 3 étapes :

- la recherche d ’informations
- le traitement des informations collectées
- le stockage, la diffusion des informations traitées et l’on a du mal à proposer des mécanismes qui facilitent le passage de l’état d’informations à l’état de connaissances.
   
Il existe peu de solutions à ce problème, à notre connaissance.
   
2) Un second constat peut se faire sur la phase de projection :

- difficulté pour les experts, les dirigeants,  à définir précisément leurs besoins en informations ;
- défaillance dans l’expression des besoins en recherche d’informations dans les processus actuels.
   
Ce constat  est bien identifié par un certain nombre d’études. Il recouvre deux facteurs d’échecs :

- l’incapacité de définir l’information recherchée ;
- la tendance à trop réduire l’environnement surveillé, qui est un risque pour l’entreprise de ne pas voir certaines opportunités se profiler dans son environnement.
   
Nous allons voir ci-dessous des éléments pour réduire ce risque.
   
Comment bâtir un plan de recherche d’informations
   
Un plan de recherche d’informations (ou cahier des charges de veille) est une identification pertinente des besoins en informations en vue de pallier le manque défini dans la phase de projection.
   
La démarche pour bâtir un tel plan comporte plusieurs étapes bien distinctes :
   
Analyse et structuration des connaissances sur le domaine de veille
  
Il s’agit, à l’aide de méthodes ou techniques d’ingénierie des connaissances (à partir d’interviews d’experts), de formaliser une partie des connaissances des experts du domaine pour éclairer les objectifs de la veille.
   
Le travail d’analyse et structuration des connaissances nécessite souvent la participation d’ingénieurs de la connaissance (cogniticiens) qui vont recueillir, conditionner et mettre sous forme exploitable ces connaissances. Le résultat de cette formalisation est un “Livre de Connaissances”.
   
Une méthode standard pour écrire un Livre de Connaissances est la méthode MASK (Méthode d’analyse et de structuration des connaissances) ; des approches plus légères peuvent être utilisées.
   
Le Livre de Connaissances sert de support à la structuration de l’environnement en axes stratégiques de recherche d’informations. Pour que cette structuration soit la plus pertinente possible, il faut éviter de se baser sur des perceptions déformées de l’environnement et construire de façon adéquate ces perceptions.
   
C’est en ce sens que  l’environnement est construit, mis en scène par des individus. Les connaissances explicitées des experts permettent de déterminer les “trous de connaissances” par rapport aux métiers et activités en interne, mais aussi de cerner la construction que les experts font du contexte socio-économique et technologique de l’environnement de leur organisation.
Et c’est à partir de tous ces éléments que sera défini le cahier des charges de veille. Les experts permettent ainsi de construire une représentation adéquate de leur environnement.
   
La cartographie des domaines stratégiques
   
A partir du Livre de Connaissances, on peut extraire les grandes directions qui permettront une collecte pertinente des informations nécessaires à l’atteinte des objectifs de veille. C’est un processus qui va transférer sur un plan supérieur certains caractères pour obtenir des compositions nouvelles et déduire ainsi les axes stratégiques de recherche d’informations par une opération d’abstraction.
   
Ce processus se décompose en plusieurs phases :
   
- Etablissement d’une partition
  
Il s'agit de construire des inclusions ou regroupements de connaissances. Ces regroupements sont faits par analogie (des connaissances sont des cas spécifiques d’un thème générique), par similitude (des connaissances peuvent être regroupées dans un thème qui les rassemble), par connexité (des connaissances sont liées par des liens sémantiques typés comme la causalité, l’influence, l’opposition, la confirmation...).
   
On peut alors travailler à partir des éléments de cette partition et extraire des classes d’information dites “déterminantes” susceptibles de participer aux objectifs de l’action de veille. A chaque classe sera affecté un nom significatif : c’est un thème.
   
- Synthèse visuelle
   
Par une analyse de criticité (nouveauté du thème, pertinence : essentiel, hors recherche, non évalué), on déterminera les thèmes centraux (ou axes stratégiques de recherche d’informations) à partir desquels sera construit une synthèse visuelle (également par des liens sémantiques).
   
Cette opération a pour but de remplacer plusieurs informations “littérales” par une information synthétique, mémorisable en tant qu’image et collectivement intelligible.
   
- Les focus de veille
   
Le but est de formuler littéralement les compléments d’information à rechercher, à partir des informations déterminantes et la cartographie des domaines stratégiques.
   
Pour cela, on fait une analyse croisée des axes (un besoin d’information peut apparaître à la croisée de plusieurs axes) et on peut également amener des compléments qui auraient pu échapper lors des phases d’analyse précédentes. Ces axes et focus de veille sont complétés par les sources d'informations disponibles sur lesquels des requêtes peuvent être lancées.
   
La compilation des résultats obtenus pendant les différentes phases fournit le plan d’action ou cahier des charges de veille.
   

Conclusion

Après l’important développement des outils de veille et d’intelligence économique qui ont inondé le marché ces dernières années, la partie cruciale qui consiste à rechercher, traiter et mettre à disposition des informations provenant de sources très diverses est en voie d’être réglée dans sa majeure partie.
   
Le problème apparaît alors de traiter non plus de l’information, mais de la connaissance : comment transformer toute cette information recueillie et traitée en connaissance utile pour l’entreprise ? C’est un problème de création collective de sens qui n’est pas résolu.
   
Par ailleurs, les opérations informationnelles ne sont vraiment utiles que si les besoins d’information sont clairement exprimés.
La qualité des informations obtenues dépend surtout de la qualité de la question posée.
   
La Gestion des Connaissances nous donne une piste en fournissant des méthodes d’analyse et de structuration de domaines de connaissances utiles à la recherche d’information. La question à travailler n’est alors plus “Quelle question sur le domaine dois-je poser à mon environnement ?”, mais “Qu’est-ce que je sais déjà sur le domaine ?”

Philippe Benhamou (ONERA)
Jean-Louis Ermine (UTT)
Thierno Tounkara (ONERA)